採用と組織・評価の考え方

ベルフェイスでは以下の基本的な考え方をベースに、
ハイパフォーマーなチーム作りを目指しています。

1. 会社は家族ではなく、スポーツチームだ

会社は家族ではなく、スポーツチームだ

変化が激しいマーケットで勝ち抜くために、ベルフェイスは全部門にハイパフォーマーを採用します。設備や仕入れが無く、テクノロジーとビジネスモデルだけで戦うITベンチャーにおいて、投資する対象は「人材」しかありません。自立したハイパフォーマーだけで構成されたチームにはマイクロマネジメントや細かな規則は不要で、組織の効率は上がり、互いに刺激し合って最大の力を発揮するドリームチームを創ることができます。

私たちは、会社が社員に提供できる最高のことは以下の3つだと考えています。

①刺激と成長を与えてくれる優秀な同僚

②意義を感じワクワクするビジョン

③達成すべき明確な目標

スキルアップやキャリアは社員自身の責任であり、会社ではありません。私たちは「家族」ではなく、成果を上げるために集まった「スポーツチーム」です。常に成果にフォーカスし、採用と組織においてもベストプラクティスを追求します。

※ハイパフォーマーとは
業務遂行に必要なスキルを持ち、チームに貢献し、安定して高い成果上げることができる人材

2. ハイパフォーマーの資質

ハイパフォーマーの資質

ハイパフォーマーの定義は職種や役職によって異なりますが、全てに共通する資質は「論理的思考力」と「実行力」の2点です。あらゆる資質のなかで、私たちはこの2点を非常に重視しています。

①論理的思考力

どのような仕事であれ、物事の本質をつかむための「論理的思考力」は不可欠です。本質をつかめなければ、成果につながる行動の見極めも、最適なリソース配分もできません。論理的思考力が足りなければ、1伝えるために10説明しなければならず、そして結局伝わりません。

高い論理的思考力があれば、膨大なタスクの中から優先度をつけ、どんな状況でも成果を上げることができます。彼らは1伝えれば10を理解します。繰り広げるディスカッションは本質的でエキサイティング、そしてアイデアに満ちています。

②実行力

物事は考えているだけでは進みません。論理的思考を形にするために、「実行力」は対となる不可欠な資質です。よく、頭はいいが口ばかりで行動しないタイプの人がいます。私たちは彼らを「評論家」と呼び、忌み嫌います。ベルフェイスに評論家は不要です。必要なのは「実行 (実践)者」です。限られた情報の中でも意思決定し、力強く行動できる人材です。

論理的思考力と強力な行動力が結びついたとき、その人材は「ハイパフォーマー」と呼ばれます。

また、ドリームチームには「才能あふれる嫌な奴」はいません。どんなハイパフォーマーも1人でやれることには限りがあります。偉大な仕事を成し遂げるにはチームが必要で、チームは人の集まりです。そして、コミュニケーションのコストは非常に高いのです。ハイパフォーマーの定義には「適切な人間関係を築くことができるスキル」も含まれていることを覚えておきましょう。

3. 採用は、そのチームのマネージャーの仕事

ベルフェイスが考える本質的な報酬評価

私たちは、給与テーブルをベースにした「期中の実績のみで下される人事評価(例:100%達成=2%UP・120%達成=4%UP)」を廃止し、代わりに「報酬を最適化するための市場調査」を行います。具体的には年に一度、社員一人一人が同業他社で受け取るであろう報酬の客観的な見積もりを行い、その最高水準を支払うことを目指します。そのような評価にする理由は複数あります。

1つは、ハイパフォーマーに長くベルフェイスで働いてもらうためです。もし会社が、社員が働くうちに身につけたスキルを評価しなければ、その社員は他社へ行ってしまうでしょう。新たに身につけたスキルや業績以外の貢献を給与テーブルで判断するのは難しいため、それらを評価する他社がより魅力的な報酬を提示するからです。ハイパフォーマー人材の流出を防ぐことは、企業にとって何より重要なことの一つです。

1つは、ハイパフォーマー人材を他社に先んじて採用するためです。一般的に、新たに採用する人材の報酬は、前職の報酬に大きく影響されます。「前職年収が●●●万円だったから、●●●万円オンして提示」という流れです。しかし、それは明らかに間違っています。能力の市場価値は、それ自体が固有のはずだからです。その人材が持つ固有のスキル、実績、そして職種含む市場の需要を加味し、前職の報酬に影響されず最適な提示することで採用力を高めます。

つまり、適正な評価は社内でなく、社外(市場) にあるのです。

もちろん市場評価には、その社員が期中に残した実績や習得したスキルも十分に加味されることを忘れてはなりません。また、残念ながら平均的な業績しか出せなかった社員に対しては、同じ原理で報酬が引き下がることになります。

4. 人事(リクルーター)は各マネージャーのパートナー

報酬最適化に向けた市場調査(人事評価)の流れ

STEP 1

毎年期初(4月)に前期実績を反映 した最新の「職務経歴書」を本人にて作成し(期中の実績、習得したスキル、業績以外の貢献)、上長による内容確認及びリファレンスを追加します

  • 3月末で締め、4月の一週目を期限に作成
STEP 2

最新の職務経歴書を複数の人材紹介会社に提出し、転職市場における報酬レンジを調査します

  • 職種が変わる(異動する)場合は、キャリアチェンジした場合の報酬レンジも調査
  • 各社が提示する報酬レンジは年収100万円の幅とする(例:年収600万円〜700万円)
STEP 3

調査結果に360°バリュー評価を加え、上長及び役員にて次年度報酬を決定・提示します

  • バリュー評価は、本人が指定する3名(他部門可)+上長+上長が指定する3名の計7名で実施

その他留意事項

4月中に評価完了するが、報酬は4/1〜(5/25振込分)に遡って適用

新入社員は入社6ヶ月以降の3月末・9月末いずれか近い方で最初の評価を実施

以降は通常通り年一の評価

ボーナスは年に2度(4月・10月)、MRR達成率とチーム貢献に応じて支給

新入社員は、6ヶ月以上就業してから支給対象(例:4/1入社は同年のボーナス対象、4/2以降の入社は対象外)

リファラルキャンペーン(紹介した人が入社して2ヶ月後に50万円がもらえる)は継続

但し、マネージャーが自らリクルーティングし、自部門で採用する場合は対象外(自部門でもリーダー以下は対象。マネージャーでも他チームであれば対象)

5. 率直でオープンな社風

率直でオープンな社風

ベルフェイスは、上司・部下問わずオープンで率直なコミュニケーションに溢れた社風でありたいと思っています。誰かとの間で不満や問題が起きたとき、それを放置したときのコミュニケーションコストは甚大です。例え小さな綻びでも時間と共に大きな亀裂になり、組織崩壊の引き金にさえなります。どれだけ気まずくても「問題が起こったら当事者同士でオープンに話し合う」をルールとし、思ったことをストレートに伝え合い、様々な意見や多様性を受け入れあるチームです。また、全社員がマネージャーや役員に対しても気軽に質問や意見ができる雰囲気作りに務めます。

6. マネージャーの役割

マネージャーの役割

私たちは「マネージャー」を次のように定義しています。

「チームの水準を高めるハイパフォーマーを採用し、強みが発揮される役割を与え、適切な情報提供とフィードバックを通じてチーム(組織)の成果を最大化させる人材」

キャリア・スキルアップは社員自身の責任であり、会社ではありません。よって、マネージャーにキャリアカウンセラーのスキルは不要で、採用力とチームの業績、そしてバリューの体現度合いのみを評価します。

以下に、マネージャーの6つの役割を示します。

①自部門の採用

私たちは、「採用はマネージャーの仕事」と明確に定めています。自らがマネジメントするチーム(組織)のあらゆるポジションの採用は、そのチームのマネージャー / 事業部長の責任であり、人事ではありません。

そもそも、マネージャーの役割は『チームの成果を最大化させる』こと。であれば、成果を上げる人材を自分のチームに採用することこそ、マネージャーの最も重要な仕事であるはずです。現場の業務に最も精通しているマネージャー自ら、「私のチームで働かないか?」とスカウティングすることは想像以上にパワフルです。出会ったハイパフォーマーが自分のチームにマッチしなくても、他部門に紹介することで会社に貢献することもできます。

もちろん採用は、国内に留まらず全世界から行うべきです。特にエンジニア / デザイナー / データサイエンティストなどプロダクトサイドは、海外からも積極的に採用することで可能性を大きく拡げることができます。

※人事は各マネージャーの『パートナー』

では、ベルフェイスに人事 (リクルーター) は必要ないのでしょうか? そうではありません。各部の採用を支援する強力な「パートナー」として人事 (リクルーター)が存在します。彼らは各マネージャーの採用力を高めるために、SNSの情報発信からブランディング、イベント情報、面談手法やプレゼンテーションまで様々なスキル教育を提供してくれます。実際に求人媒体やSNSを運用し、場合によってヘッドハンティングまで行い候補者をマネージャーの目の前に連れてきてくれるかもしれません。ただし、人事がどれだけ本気で動いてくれるかはマネージャーの働きかけ次第。マネージャーは、日々自部門の業務や課題、必要とする人材をしっかりとパートナーに伝え、優先度を上げてもらう努力をしなければなりません。あくまで、採用はマネージャー自身の仕事なのです。

②チーム人材の強みを活かす

ハイパフォーマーを採用しても、その強みが発揮される「適切な役割」を与えなければ成果はおぼつきません。どんな人材にも強み・弱みがあります。そして、強みにフォーカスし、弱みを補うのがチームです。マネージャーは人材1人1人のスキル、性格、モチベーションポイントを詳細に把握し、それが最大限発揮できる役割を与え、チームに相乗効果を生み出さなければなりません。これ移行の全ステップにおいて、これは「基礎」とも言える重要なプロセスです。思い込みなく観察・考察し、適材適所を実現していきましょう。

③期限付きの明確な目標と、KPIを設定する

どの部門のどんな立場の人材にも、「期限のある明確な目標」と「KPI」を与えましょう。これは簡単なようで、実は非常に難しいことです。自分が何を達成すればいいのか? 何を求められているのか?がわからず無為に時間を過ごしている人材は想像以上に存在します。決して他人事ではありません。

そして同時に、「この目標は何のために達成すべきなのか? どのような意義や価値があるのか?」という "意図" を伝えることも重要です。ハイパフォーマーは、与えられた目標の意図を理解すれば、あらゆる方法を駆使して目標を達成してくれるからです。「何を」と同時に「なぜ」を伝えるスキルは、優秀なマネージャーの条件です。

ハイパフォーマーを採用し、強みを発揮させる役割を与え、適切な情報を提供した後、継続的に取組むべきは「フィードバック」です。ハイパフォーマーは、自分では気づくことができない課題や問題をフィードバックしてくれるマネージャーを求めています。言うまでもなく、フィードバックの目的は相手を追い詰めたいからでなく、チームの成果と本人の成功を求めるからです。常に、それを感情として伝えましょう。また、フィードバックにはタイムラグがあってはいけません。人の記憶は曖昧です。気付いた時にリアルタイムで、そしてストレートに伝えましょう。回りくどい言い回しは事態を悪化させます。

そして、フィードバックは感覚的でなく「具体的に何をどう改善すべきなのか」という行動に関する内容を与えるべきです。行動にどう反映したらいいかわからないフィードバックは人間関係を悪化させるだけです。
フィードバックが誤っている可能性は常にあります。常にオープンなコミュニケーションを意識し、自分が誤っていたと思えば素直にそれを伝えましょう。そのような率直なフィードバックループから生まれるチームワークは、最高の成果を生み出します。

⑤常に今よりワンランク上の仕事に取り組ませる

人は研修や読書で成長しません。責任を伴う実際的な仕事によってのみ成長します。よってマネージャーは、チームメンバーに対してワンランク上の仕事を与え続けるべきです。それはチームの目標達成においてリスクを伴うかもしれません。しかし、今後も上がり続ける目標を達成するために、人材のスキルアップは重要事項です。また、難易度の高い仕事はハイパフォーマーにとって何より魅力的です。逆に言えば、ハイパフォーマーは与えられた仕事に難しさ(ストレス)を感じなくなったときに、成長を求めて去っていくのです。最大限の努力をすることで達成できる適切な目標設定は、マネージャーの力量です。

⑥チームに事業全体を理解させる

1人1人が積極性を発揮し、課題解決を加速するために、マネージャーはメンバーに事業全体のことを理解させる努力をするべきです。他部門が取組んでいる課題、顧客との直接的なコミュニケーション、財務情報でさえ共有すれば、ハイパフォーマーは驚くようなアイデアを生み出してくれます。彼らは判断できないのではありません。判断するための情報が足りないのです。問題解決やマネジメント研修に参加するより、自社の事業を理解し、喫緊の課題を議論する場に参加することの方が何十倍も有益で成長につながります。スキルアップは社員自身の責任ですが、事業や顧客に関する情報提供はマネージャーの責任なのです。

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